Werkgeluk lijkt op AI. Ik besef dat dat een rare zin is om een artikel mee te openen. Maar het is precies waarom ik denk dat we nu, aan het begin van het AI-tijdperk, op het punt staan om een fout te herhalen die ik al twintig jaar zie gebeuren met welzijn op de werkvloer. Laat me uitleggen hoe.
Twintig jaar knokken voor een plek op de agenda
Sinds 2003 houd ik me bezig met werkgeluk. Voor medewerkers zelf is het nooit een moeilijk verkoopverhaal geweest: mensen willen met plezier, voldoening en zingeving werken. Dat verlangen is er altijd geweest.
Het lastige zat ergens anders. Het zat bij de directietafel. Bij de MT’s en de raden van bestuur waar het budget vandaan moest komen. Iedereen zei dat werkgeluk belangrijk was. Tot het puntje bij paaltje kwam. Zodra alle prioriteiten op een rijtje moesten, wonnen andere factoren het bijna altijd: verzuimcijfers, productiviteit, harde targets.
De echte doorbraak kwam pas toen bestuurders en leidinggevenden doorkregen dat welzijn geen onbelangrijke bijzaak is, maar direct doorwerkt in verzuim, verloop, samenwerking en psychologische veiligheid. Op het moment dat dat besef landde, zag ik steeds hetzelfde aha-erlebnis ontstaan: oh wacht, dit is dus ook gewoon een verstandige investering.
De valkuil die kwam daarna
Maar met die doorbraak kwam ook een valkuil, en die heb ik in de praktijk terug zien komen. Zodra een organisatie of team met welzijn aan de slag gaat vanuit het motief om vooral verzuim te verlagen of productiviteit te verhogen, zie ik in de praktijk vaak iets misgaan.
Waarom? Mijn vermoeden is dat mensen haarfijn aanvoelen wanneer welzijn vooral instrumenteel wordt ingezet. Zodra de boodschap eigenlijk wordt we investeren in jou omdat we daar zelf beter van worden, bestaat het risico dat het effect juist kleiner wordt.
Mensen voelen het verschil tussen oprechte aandacht en aandacht die vooral een middel lijkt voor iets anders. Dat klinkt misschien zweverig, maar het raakt aan iets heel concreets: vertrouwen. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat hun organisatie daadwerkelijk om hun welzijn geeft, kan dat vertrouwen versterken. Wanneer ze vooral een instrumenteel motief ervaren, kan precies het tegenovergestelde gebeuren.”
Mijn ervaring, na twintig jaar, is dan ook: begin nooit met werkgeluk omdat je verzuim of verloop wilt verlagen. Begin ermee omdat je mensen simpelweg gunt dat ze met plezier, voldoening en zingeving werken. Minder verzuim, minder verloop en hogere productiviteit kunnen daar vervolgens waardevolle bijeffecten van zijn.
Draai die volgorde om, en je loopt het risico dat het averechts werkt.
Juist omdat je dan het vertrouwen van je mensen kunt verliezen. En vertrouwen is het cement tussen mensen, tussen teams, binnen een organisatie. Zonder dat cement stort de rest in.
Hetzelfde patroon, nu met AI
Ik vermoed dat we nu rond AI een vergelijkbaar patroon zien ontstaan. En dat is waarom ik dit artikel schrijf.
Grofweg zie ik twee paden waarlangs organisaties AI introduceren. Het eerste pad is: we kiezen voor AI om de productiviteit en efficiëntie te verhogen, om met minder mensen meer te kunnen doen. Ik heb de indruk dat dit, vaak onuitgesproken, het dominante motief is. En ik vermoed dat we daarmee, net als bij werkgeluk, een psychologische fout kunnen maken.
Je ziet de eerste tekenen daarvan nu al, vooral in Amerika. Zij lopen met dit soort ontwikkelingen meestal op ons voor. Gallup deed in mei 2026, samen met Bentley University, onderzoek onder ruim 3.200 Amerikanen. 39% denkt inmiddels dat AI meer kwaad dan goed doet (dat is een stijging ten opzichte van 31% een jaar eerder).
Slechts 27% vertrouwt bedrijven om AI verantwoord in te zetten. Onder jongvolwassenen van 18 tot 29 jaar (de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt) is het beeld nog somberder: 47% denkt dat AI meer schade dan goed doet, en nog maar 20% vertrouwt bedrijven op dit vlak.
En dat wantrouwen blijft niet bij passief toekijken. Writer en Workplace Intelligence ondervroegen begin 2026 zo’n 2.400 kenniswerkers in de VS, het VK en Europa, en vonden dat 29% van de werknemers toegeeft actief de AI-strategie van hun werkgever te saboteren. Bijvoorbeeld door bijvoorbeeld bewust matige kwaliteit te leveren of ongeautoriseerde ‘schaduw-AI’ te gebruiken. Onder Gen Z loopt dat op tot 44%. Slechts 16% gelooft dat hun organisatie AI invoert vanuit echte bedrijfswaarde, en 13% geeft toe AI-gebruik gewoon te faken. De belangrijkste reden die saboteurs noemen: angst om overbodig te worden.
Of Nederland dezelfde kant op gaat, weten we niet. Maar ik zie weinig reden om ervan uit te gaan dat wij immuun zijn voor dit wantrouwen. Ik verwacht dat we dezelfde beweging hier gaan zien, tenzij we er nu bewust anders mee omgaan.
Het tweede pad: floreren met AI
Er is volgens mij een tweede pad, en dat is ook waar mijn missie ligt.
AI biedt volgens mij een enorme mogelijkheid om mensen meer te laten floreren. Maar dan moet dat wel de expliciete doelstelling worden. Niet als bijzaak, niet als marketing-frame achteraf, maar als het fundamentele uitgangspunt waarmee je AI in je team of organisatie introduceert.
Voor Floreren met AI gebruik ik drie psychologische basisbehoeften als fundament: autonomie, verbondenheid en competentie. Dat is geen toevallige keuze. Dit zijn de drie psychologische basisbehoeften uit de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan en het is dezelfde bril waarmee ik al jaren naar werkgeluk kijk. De vraag die daarmee centraal komt te staan, is niet hoe zetten we AI in om sneller of goedkoper te werken, maar: hoe kan AI de autonomie, de verbinding en de competentie van onze mensen vergroten?
Dat noem ik floreren met AI. En precies zoals bij werkgeluk geldt: het is geen trucje. Je kunt dit niet doen als slimme framing om AI makkelijker geaccepteerd te krijgen. Het moet een oprechte overtuiging zijn. Dat je oprecht gelooft dat AI mensen kan helpen om meer te floreren, en dat je daar bewust op stuurt. Als dat lukt, kunnen mensen zich competenter en autonomer gaan voelen en zichzelf met AI versterken. En ja, mogelijk stijgt daardoor ook de productiviteit.
Maar volgens mij moet dat niet het startpunt zijn. Precies zoals bij werkgeluk: zet je de volgorde om, dan loop je het risico het vertrouwen te ondermijnen dat mensen juist nodig hebben om mee te bewegen.
Waarom dit nu beslissend is
Dit is precies waarom bewustwording voor mij het kernwoord is. Hoe we naar AI kijken, en vanuit welke motivatie we het invoeren, bepaalt in grote mate welke plek AI krijgt in onze organisaties en in de samenleving. Dat gaat niet vanzelf goed. Er zit een bewuste keuze in, die we allemaal moeten maken. Individueel, maar zeker ook als leidinggevende, bestuurder of coach.
Als we die keuze niet bewust maken, is de kans groot dat andere belangen de richting vanzelf gaan bepalen. De weerstand die je nu al ziet ontstaan, zou dan weleens geen incident kunnen zijn, maar een begrijpelijke psychologische reactie. En zulke weerstand kan zich als een olievlek verspreiden. Niet alleen door de samenleving, maar ook door je eigen team en je eigen organisatie.
De vraag die daarmee centraal komt te staan, is niet hoe zetten we AI in om sneller of goedkoper te werken, maar: hoe kan AI de autonomie, de verbinding en de competentie van onze mensen vergroten?
Dat brengt me bij mijn missie voor de komende tijd: onderzoeken hoe we dat pad van floreren met AI concreet vorm kunnen geven. Niet als abstract ideaal, maar als iets wat leidinggevenden, HR-professionals en coaches vandaag al kunnen toepassen. Dat is waar ik de komende tijd mee aan de slag ga en over ga schrijven, en ik neem je daar graag in mee.
Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet, en welk pad jouw organisatie op dit moment eigenlijk aan het kiezen is. Bewust of onbewust. Laat het me weten in de reacties.
Bronnen
Gallup & Bentley University, Americans Cool Toward AI (mei 2026), gebaseerd op een steekproef van 3.270 Amerikaanse volwassenen.
Writer & Workplace Intelligence, onderzoek onder 2.400 kenniswerkers in de VS, het VK en Europa (april 2026), zoals gerapporteerd door Fortune en Fast Company.
Deci, E. L. & Ryan, R. M., zelfdeterminatietheorie (autonomie, verbinding, competentie als psychologische basisbehoeften).